Señal Online:

José Guzmán y la receta de Agrosuper para recuperar la legitimidad ante la comunidad postcolusión y post-Freirina

El gerente general del holding del empresario Gonzalo Vial cuenta que la compañía tuvo que cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas. Dice que “estamos frente a un requerimiento de la sociedad respecto a cómo operan las empresas”. Agrosuper tuvo que lidiar con el caso de colusión de los Pollos, que significó una multa de casi US$ 60 millones, y la contaminación de la planta de Freirina, que devino en tener que frenar el proyecto y perder una inversión de más de US$ 500 millones, junto con postergar el sueño de abrirse en bolsa. En una extensa entrevista con El Mostrador TV, el ejecutivo revela las lecciones que aprendió de las crisis y aborda lo que el resto de los empresarios puede rescatar de su experiencia para navegar el complejo escenario social que enfrenta el país.

Volver a legitimarse ante la sociedad es el gran desafío de los empresarios. Algo similar le pasa a la clase política, aunque no se ve en ella la misma urgencia con la que el sector privado está enfrentando el desafío.

Una empresa que dice haber aprendido la lección es Agrosuper. En los últimos cinco años el holding del empresario Gonzalo Vial tuvo que lidiar con el caso de la colusión de los Pollos, lo que significó una multa de casi US$ 60 millones, y la contaminación de la planta de Freirina, que devino en tener que frenar un proyecto en el que ya habían invertido más de US$ 500 millones y postergar el sueño de abrirse en bolsa.

José Guzmán es el gerente general de la compañía y es, asimismo, la persona que tuvo que liderar la respuesta a la crisis.

En una extensa entrevista con El Mostrador TV, Guzmán revela que la empresa tuvo que cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas, explica las lecciones que aprendió de las crisis y lo que el resto de los empresarios puede rescatar de su experiencia para navegar el complejo escenario social que enfrenta el país.

El ejecutivo señala que no hay duda de que “estamos frente a un requerimiento de la sociedad respecto a cómo operan las empresas, respecto de cómo operan las asociaciones gremiales, y respecto de su transparencia”.

Y admite que Agrosuper tuvo que aprender a la fuerza. “Frente a las dificultades, grandes o chicas, las organizaciones tienen dos opciones básicamente: una es sentarse a lamentarse y echarle la culpa al prójimo, y la otra es aprender de las situaciones que nos pasan y modificar las cosas que hay que cambiar, para que una experiencia negativa, dolorosa, terrible, se convierta en una fuente de aprendizaje para la organización. Nosotros claramente tomamos el segundo camino», afirma.

Con respecto a Freirina, insiste en que tenían “la mejor de las intenciones” y que desarrollaron el proyecto “con el mejor conocimiento que habíamos adquirido en 30 años, con la mejor tecnología disponible y con la mejor forma de enfrentar un proyecto como este, y fracasamos”.

Reconoce que fallaron en casi todo: “Tuvimos fallas técnicas, tuvimos fallas de cómo relacionarnos con la comunidad, con autoridad, y esto junto se juntó en una bolsa que hizo fracasar un proyecto que era fantástico para Chile, para nosotros y para la comunidad también”.

Agrega, empero, que “en vez de ir a buscar un culpable, que podríamos haberlo encontrado y podríamos habernos contentado con eso, nos olvidamos de los otros y nos enfocamos en nosotros, en qué es lo que esta organización y yo como gerente general –el primer responsable–, hicimos mal o qué no hicimos para haber evitado esto o para haber contribuido para que se hiciera bien”.

Guzmán cuenta que la firma se vio obligada a cambiar el modo en que operaba. “Desde el año 2012 nosotros empezamos a modificar nuestra estructura, nuestra visión y nuestra aproximación a los problemas, no solo en el norte sino que en todas las otras operaciones que tenemos en el país, incorporando todo este aprendizaje y el relacionamiento con nuestros vecinos”, detalla.

Números azules

Esos cambios son un factor en el hecho de que la compañía esté creciendo con fuerza, a pesar del complejo escenario local.

A septiembre de este año, la empresa acumulaba ingresos a 12 meses de US$ 2.390 millones y el 44% fueron exportaciones. El Ebitda fue de US$ 399 millones y el margen subió a 6,7 %. La utilidad neta fue de US$ 212 millones.

Al cierre del tercer trimestre las exportaciones aumentaron un 15% y China era el destino del 25%.

La planta de Freirina, una vez terminada, iba a ser la más grande del mundo y le habría permitido a Agrosuper duplicar la producción de cerdos, la cual se destinaría principalmente a exportación. Cerrar la planta significó poner freno a los planes de abrirse en bolsa. La firma se recuperó de ese golpe, pero Guzmán dice que no hay planes de retomar aquel plan.

La empresa se ordenó y desde 2012 ha bajado su Deuda Financiera Neta de US$ 916 millones a US$ 193 millones al cierre de septiembre de 2016.

Lecciones de caso colusión

Guzmán asegura que igual o más doloroso que Freirina fue el caso de la colusión de los Pollos: “Fue un torpedo en la línea de flotación de un prestigio empresarial que se había construido con mucho esfuerzo durante muchos años”, puntualiza.

Insiste en que se les acusó de una cosa “que nosotros no habíamos hecho”, pero «independiente de que tú puedas compartir el fallo y los argumentos”, la empresa se lo tomó en serio. Revela que “ha habido una serie de programas y capacitaciones que amplían nuestra mirada y preocupaciones para que nunca más ninguna de nuestras actividades pueda ser sometida siquiera a la sospecha de que estemos en alguna actividad que implique un atentado a la libre competencia, no solo con el accionar de nuestra empresa y sus ejecutivos, sino que en todas las organizaciones donde nosotros participamos”.

El ejecutivo, que lleva más de 30 años en Agrosuper, manifiesta que aprendió que hay que ser suspicaz del éxito.

“En mi opinión personal, uno de los problemas de nuestro tiempo es que las personas, las empresas, las organizaciones en general hacemos grandes esfuerzos para proyectar una imagen de perfección y, por esencia, todas las personas y todas las organizaciones van a ser imperfectas, nos vamos a equivocar, y tal vez uno de los errores estratégicos hoy en día es que, o nos construimos imágenes de que somos perfectos o aceptamos que se nos construya esa imagen. Entonces, se genera una expectativa violenta entre la realidad de la perfección y nuestra pobre realidad humana. Pero eso es un problema general de este tiempo”, afirma.

Para ver la entrevista completa en YouTube con el gerente general de Agrosuper, haga clic aquí.

Fuente: Elmostrador.cl